說起“去總化”，這在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不算什么新鮮事了，像阿里巴巴創(chuàng)始人馬云的花名“風(fēng)清揚(yáng)”、騰訊創(chuàng)始人馬化騰的英文名“Pony”等等都可以說是家喻戶曉。

不過，這并不意味著“去總化”已經(jīng)成為大眾化產(chǎn)物了，在注重禮儀的國人看來，人際交往中重視職位與輩分是中華民族傳承千百年的習(xí)俗，特別是在一些傳統(tǒng)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)尤為看重，作為中國經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的汽車制造業(yè)也不例外。

長城汽車內(nèi)部稱謂“去總化”倡議

然而近日，在短短半個(gè)月內(nèi)，長城汽車率先打響了傳統(tǒng)車企“去總化”第一槍，另一家主流中國汽車企業(yè)吉利也迅速跟進(jìn)，宣布告別“總”時(shí)代，這背后的故事或許值得深思。

傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型 “去總化”勢(shì)在必行

如今，身處全球汽車產(chǎn)業(yè)百年不遇的偉大變局，轉(zhuǎn)型已成為傳統(tǒng)車企直面未來的必要舉措。正如長城汽車董事長魏建軍在造車三十周年之際，所發(fā)布的內(nèi)部公開信中所述，“三十而立”的長城汽車正面臨“命懸一線”的危機(jī)，唯有“脫胎換骨”式的轉(zhuǎn)型蛻變，才能幫助長城汽車在未來殘酷的競爭中走得更遠(yuǎn)。

長城汽車董事長魏建軍

而在這場轉(zhuǎn)型變革中，機(jī)制創(chuàng)新與基礎(chǔ)層再造至關(guān)重要。唯有依靠高質(zhì)量、有競爭力的管理機(jī)制、組織架構(gòu)、企業(yè)文化，將自身打造成一個(gè)更高效、更開放、更有吸引力的平臺(tái)化組織，企業(yè)才能吸引更多有識(shí)、有志之士愉快地實(shí)現(xiàn)價(jià)值，從根本上為轉(zhuǎn)型之路夯實(shí)基礎(chǔ)。

長城汽車股份有限公司

可以說，“去總化”正是以長城汽車為代表的中國汽車企業(yè)用機(jī)制解決員工動(dòng)力和活力、解決組織創(chuàng)新和競爭力的重要一步，也是長城汽車對(duì)前不久提出的“從中國汽車制造企業(yè)向全球化科技出行公司轉(zhuǎn)型”的高效踐行。

如今，以90后為主的年輕人，正成為各家公司乃至社會(huì)的主力棟梁，他們有著不同于“上一輩”的溝通方式和渠道，也有著平等、自由、不被過多轄制的工作理念和追求。只有擺脫一些傳統(tǒng)文化的隔閡，才有機(jī)會(huì)與這個(gè)群體建立更好的溝通界面。

公司規(guī)模越大、內(nèi)部溝通成本越高

與此同時(shí)，相關(guān)企業(yè)管理專家指出，“公司規(guī)模越大、內(nèi)部溝通成本越高”，“去總化”可以簡化溝通成本，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效率，并打破唯上主義的頑疾，讓“平等、開放、簡潔、高效”注入到文化基因中。

如此一來，不僅能弱化職位觀念的影響，更能實(shí)現(xiàn)從“職位”到“角色”的轉(zhuǎn)變，讓工作價(jià)值導(dǎo)向，而非權(quán)力導(dǎo)向。由此可見，在傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型過程中，“去總化”勢(shì)在必行。

轉(zhuǎn)型變革迎戰(zhàn)未來 長城汽車已成引領(lǐng)之勢(shì)

實(shí)際上，早在幾年前，長城汽車董事長魏建軍就在思考企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革。為此，長城汽車高管團(tuán)隊(duì)曾多次拜訪字節(jié)跳動(dòng)、京東等頭部互聯(lián)網(wǎng)公司，也和蔚來等造車新勢(shì)力有不少交流。

魏建軍與造車新勢(shì)力創(chuàng)始人同臺(tái)交流

2019年，為滿足長城汽車變革的組織架構(gòu)調(diào)整需求，世界四大會(huì)計(jì)事務(wù)所之一的德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所入駐長城汽車，幫助長城汽車對(duì)組織架構(gòu)做了梳理，原先的本部制調(diào)整為部制，負(fù)責(zé)人也從本部長改為總監(jiān)。2020年4月，長城汽車在保定設(shè)立一級(jí)部門“數(shù)字化中心”，全面統(tǒng)籌推動(dòng)集團(tuán)的數(shù)字化業(yè)務(wù)進(jìn)展。

今年7月，在迎來三十周年之際，長城汽車對(duì)自身處境，作出了“命懸一線”的驚人總結(jié)，并宣布，將按照“兩個(gè)打通”和“一個(gè)融合”的原則繼續(xù)進(jìn)行組織優(yōu)化調(diào)整。通過品牌、商企和研發(fā)打通和作戰(zhàn)單元的打通，“讓聽得到炮火的人做決策”，更精準(zhǔn)地觸達(dá)用戶，并融合車、廠和經(jīng)銷商三端，最終形成產(chǎn)品生命周期和用戶生命周期的雙輪驅(qū)動(dòng)管理。

接下來，長城汽車還將在組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵(lì)、用人育人等方面持續(xù)持續(xù)創(chuàng)新，與“去總化”一脈相承，以更人性化的機(jī)制和開放的心態(tài)打破部門與職位壁壘，營造出更通暢的工作溝通、更緊密的工作關(guān)系、更富活力的工作氛圍。

可以說，秉持著迎戰(zhàn)未來的心態(tài)，和深思熟慮后大刀闊斧地推進(jìn)改革，長城汽車已成為傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型陣營中的引領(lǐng)者。

長城汽車以變革迎戰(zhàn)未來

面對(duì)全球化大背景下，數(shù)字化、智能化的波濤洶涌，我們看到長城汽車正拿出破舊立新的勇氣和決心，全力推進(jìn)自我革命，或許正如魏建軍在內(nèi)部公開信中所言，“我們唯有常懷感恩之心與敬畏之心，以空杯歸零的心態(tài)重新出發(fā)，以向死而生的勇氣直面挑戰(zhàn)，以堅(jiān)如磐石的信念勇往無前，才能不負(fù)彼此、不負(fù)時(shí)代。”